Wie gute Leute strukturelle Lücken unsichtbar machen
In vielen Organisationen, die ich kennengelernt habe, machen die Beteiligten ihre Arbeit gut. Die IT-Leitung hält den Betrieb, die Dienstleister liefern, was bestellt war, die Geschäftsführung fragt nach. Und trotzdem bleibt etwas liegen, von dem alle wissen. Das ist selten der Fehler einer Person. Häufiger ist es eine Lücke in der Struktur, die eine Person so gut ausgleicht, dass niemand sie mehr sehen muss.
Ein Muster, das mir immer wieder begegnet, hier vereinfacht: Eine IT-Leitung ist für den Betrieb einer Domäne verantwortlich, sagen wir die Telefonie oder das ERP. Den Dienstleister, der sie betreibt, darf sie aber nicht steuern; Vertrag, Budget und Eskalation liegen bei der Geschäftsführung oder beim Einkauf. Fällt etwas aus, fängt die IT-Leitung es auf: mit Überstunden, mit guten Kontakten beim Dienstleister, mit Umwegen. Das funktioniert. Und weil es funktioniert, hat die Organisation keinen Anlass, die Lücke zu bemerken.
Diesen Mechanismus nenne ich Collateral Governance. Eine Organisation lagert ein Governance-Risiko auf eine Person aus, statt die Struktur zu reparieren. Die Person wird dabei kein Owner, denn sie hat keine Befugnis. Sie wird zu dem, was das Risiko absorbiert. Je besser sie das kann, desto länger bleibt die Lücke unsichtbar, und niemand hat sie mit Absicht versteckt.
Verantwortung ohne Befugnis ist Risikotransfer.
Warum die Geschäftsführung es nicht sieht
Berichte zeigen, was gemessen wird. Das Auffangen wird nicht gemessen; es erscheint als ruhiger Betrieb. Sichtbar wird die Lücke meist erst, wenn die Person ausfällt oder geht, oder wenn eine Entscheidung ansteht, die in dieser Konstellation niemand treffen darf. Dann wird aus einer stillen Lücke eine Eskalation, und die landet bei der Geschäftsführung, zu einem Zeitpunkt, den sich niemand ausgesucht hat.
Es liegt nahe, das als Personalfrage zu lesen: eine starke IT-Leitung, die man halten sollte. Das stimmt, erklärt aber nur die Hälfte. Die Abhängigkeit ist das Symptom. Die Ursache ist, dass eine Rolle für ein Ergebnis einstehen soll, über dessen Voraussetzungen eine andere Rolle entscheidet.
Was sich tun lässt
Geteilte Zuständigkeiten sind kein Fehler; in größeren Organisationen sind sie die Regel. Dass der Einkauf den Vertrag hält und die IT den Betrieb, kann gut funktionieren. Schwierig wird es, wenn die Abstimmung zwischen den Rollen nicht geregelt ist oder eine Rolle an einem Ergebnis gemessen wird, das sie nicht beeinflussen kann.
Die hilfreiche Frage lautet deshalb: Wer darf entscheiden, und ist das mit der Verantwortung abgestimmt? Liegt die Befugnis woanders und gibt es keinen geregelten Weg dorthin, ist die Stelle gefunden. Drei Wege führen heraus: die Befugnis zur Verantwortung holen, die Verantwortung dorthin verlagern, wo die Befugnis liegt, oder die Abstimmung zwischen beiden Rollen so regeln, dass sie ohne Umwege funktioniert.
Liegt alles Nötige innerhalb der IT, kann die IT-Leitung das selbst regeln. Sobald Vertrag, Budget oder Berichtswege bei anderen Bereichen liegen, braucht es die Geschäftsführung, weil nur sie Zuständigkeiten zwischen Bereichen verschiebt. Manchmal ist das eine Unterschrift unter eine Regelung, die bisher niemand aufgeschrieben hat. Manchmal hängen Vertragsrechte und Budgetlinien daran, und dann braucht es Zeit und Abstimmung.
Eine Frage für den nächsten Termin
Nehmen Sie eine Domäne Ihrer IT und lassen Sie sich sagen, wer über Budget, Dienstleister und Reihenfolge der Vorhaben entscheidet. Wird die Antwort lang, lohnt eine zweite Frage: Funktioniert die Abstimmung zwischen diesen Rollen, oder gleicht sie gerade jemand aus?
Welche Lücke wird bei Ihnen gerade von einer Person ausgeglichen, und würden Sie es merken, wenn sie es nicht mehr täte?
Mathies Wähner · Interim Lead · IT-Governance & Programmstabilisierung. Neue Notizen erscheinen zuerst auf LinkedIn. Dort folgen →